第一次：股权分配最怕“平均主义”，小隐患成痼疾

1998年，吴长江和高中同学胡永宏、杜刚合伙创立了雷士照明，吴长江占45%股权。

虽为大股东，但相比另俩人合占的55 %，他又是小股东，本意为了在吴长江一意孤行时，另俩人可以及时“踩刹车”，可没想到后来刹车踩的过猛了……

几年后，两位股东嫌收益不平等，吴长江为平复分歧，无偿转让了部分股份，达到三人的股份和收益都已平均，但仍挡不住矛盾爆发。

2005年，因吴长江一心想扩展，杜刚与胡永宏担心风险太大，坚决反对，协商结果是公司作价2.4亿，要求吴长江拿8000万走人。

三天后，全国各地经销商赶到公司连同中高管，投票表决留下吴长江，让另两个股东各拿8000万退出。

我们不难发现：无论企业身处什么时期，都要合理设计股权架构。股权架构设计落地要趁早，但不能一劳永逸，创始人要用动态的眼光，及时调整股权架构。

无论是股权平分、还是简单粗暴按出资比例划分股权，都有巨大隐患。团队核心人物应掌握公司控制权，除去预留股份，持股比例占到50%以上，才能利于决策执行，保证主导权。

第二次：引入投资反遭掣肘，创始人遭遇“被辞职”危机

成功逆袭的吴长江，为支付两位股东的“分手费”，不断募集资金，开始引入包括软银赛富的阎焱等投资。

虽然投资多了，但也导致吴长江的股权不断被冲淡，他逐渐失去了“股东会”的一票否决权和“董事会”的控制权。这时候，吴长江或许没有意识到，在资金注入后，他失去的到底是什么。

在雷士照明登陆港交所的两年后，阎焱要求吴长江辞职，自任董事长。吴长江再次利用杀手锏——经销商的罢工抗议来试图二次翻盘。

在吴长江需要帮助的时候，有人向他伸出了橄榄枝。

“德豪润达”公司的大股东王冬雷，为求合作而对吴长江出手相助。

他先是从吴长江手上和二级市场收购股份，成为“雷士照明”的第一大股东，再向吴长江定向增发股份，使吴成为仅次于王冬雷的第二大股东，“德豪润达”随即公开支持吴重登CEO宝座。

以利交之，利尽则散，以权交之，权无则弃。两年“蜜月期”一过，二人经营矛盾显现。

但王东雷招数更直接野蛮：2014年，吴长江被董事会毫无征兆罢免，当天上演全武行戏码，被武力抢夺公章，曾经支持吴的经销商也尽数倒戈。

王冬雷乘胜追击，使出杀手锏：向公安机关实名举报吴长江三宗罪。2016年吴长江被以挪用资金等罪判处有期徒刑14年，再难翻身。

吴长江的经历告诉我们，开始以“救世主”身份出现的投资人，很可能为了追逐利益放弃“江湖道义”。

所以在引入外部资本投资时，如何保障创始人对企业的控制权、人事权、表决权、财务权等各项权益就变得至关重要。

由此看来，成也萧何败也萧何。如何设计好股权架构，对老板来说非常重要。否则，它的反噬之力，不仅能让你枉为他人做嫁衣，甚至可能断送之后的机会。

我们永远不知道明天和意外哪个先来，能不能逆袭也有几分看运气。所以，合理的股权架构设计能最大降低风险，为企业和创始人利益上双保险。