2021-11-29 15:35:54
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大家好，我是张浩然，是住客云的创始人，有着八年的产品经验。之前主导过一个二手电商的相关产品业务，目前创立了一个垂直电商交易型的SaaS，过去的四年基本上都是在SaaS To B为载体的一个产品里,帮助很多家企业做到了降本增效和开源增收两个方面的业务贡献。
今天主要分享垂直行业的SaaS产品该怎么做？整体围绕着以下方面来讲：首先看整体行业的痛点，用一套方法来分析行业；其次是结合实际案例来分享一套从零构建数字化体系的方法。
通常我们面对一个完全陌生的行业会遇到以下三个问题：
- 不知道从哪下手，可能业务说做什么就做什么，结果做了一堆功能，还被吐槽不好用；
- 排期不断被挑战，基本上缺乏一套有效、成熟或很有节奏感的产品打法；
- 如何突破中规中矩的系统，真正做一套提高人效的完整解决方案。
所以本次分享后，你会得到一整套分析行业的方法，以及垂直行业数字化、效率型的SaaS产品的一套解决方案。
一、酒店行业业务场景下的痛点解析
首先来看行业，垂直行业做产品最大的一个难点就是在业务的理解上。过去在To C的产品时代，我们只需要做到一件事情就是理解人性。
为什么会有人人都是产品经理这样一个说法？那基本也是在To C时代出现的，因为我们大概率就是这个产品的用户，就算你不是这个用户，大部分的To C产品也是可以通过这个感受需求、想象需求去覆盖到百分之八九十需求的准确度。
但是在一个垂直行业型的SaaS里，你基本不太可能去靠想象想到解决方案。这种问题只有一种方法：就是让自己快速成为这个行业的专家。我们作为产品经理，最大的武器就是逻辑能力以及同理心，和将一个行业的业务抽象成某种需求的能力。
1. 酒店行业会面临怎样的问题？
酒店行业中都有什么样的部门？我们拿一个连锁酒店举例，首先马上会想到的是门店，门店里面有店长，也就是一个门店的管理者，还会有前台、客房的服务人员、后勤人员、预定中心（维护渠道和维护订单的一个部门）这些都只是一个基础的门店配置。
除了门店以外还会有总部，总部的岗位就更加丰富了，有市场部、有解决品牌或者PR问题的一些部门、运营中心（统筹管理所有城市的每一个门店的经营，制定一些策略等）、销售部门、拓展部门以及财务部、行政部门等一些职能部门。
这里就不一一列举了，总体来讲就是有非常多的部门。那门店可能有一套自己的工作流程，总部可能有一套自己的工作流程，总部和门店之间还有一套配合的流程，门店中的房务和门店的前台可能又有独立的工作流程，整体这一套太复杂了。
所以我在刚开始了解这个行业的时候也非常苦恼，在这么大的一套体系里，得有多庞大的一套产品才能满足呢？现在我们一步步抽丝剥茧，找到从哪里入手，最终完成这个项目。
基于刚才这些复杂的业务，我们总结出了三个酒店行业的特点：
第一、环节多，链条长。这里的链条可以理解成是一个产品服务于用户的路径长短。酒店行业最大的特点就是服务链条长，拿餐饮举例，你做好菜端上去收到钱，离开以后打扫餐桌就结束了。而酒店客人需要提前预定、到店后排房，如果有发生退款，还有很复杂的退款逻辑。
入住后，还有各种各样的房间服务需要去满足用户，离开后要打扫，打扫好后要通知房务部门这个房间可以卖了。如果客人住的是多天，还要投入持续性的服务，所以一个酒店的服务链条大概率是整个第三产业里，也就是服务业里面，链条最长的一个业态了。
链条长对产品来说意味着什么？实际上服务链条的长短跟业务逻辑的清晰结构是一个完全划等号的关系。用餐是一个短链条业务，所以到店以后只需要扫码选品支付出菜就结束了，但要预定一个酒店，要先选房型，到店后还要办理入住流程，然后到房间里，最后离店等等。
如果提前预定了某个酒店，你可能来不了，还要基于退款政策产生退款，因为酒店和商品的逻辑是不同的，酒店的库存是实时性的，库存今天卖不掉，今天就是亏的。而商品今天卖不掉，明天还可以继续卖，只要你卖掉就还赚钱。
所以环节多，链条多这样的复杂场景，实际上产品并不好做，也基本上很难根据想象去做。
第二、业务模式极其传统。相比其它的垂直行业，酒店行业是相对传统的，还保留着客房内的电话，大多的沟通还在报表上，可能还在用excel 表在内部去对账，对一些数据指标，所以整个酒店业态的线上化程度是非常低的。
第三、过度依赖人工。酒店行业是一个重人工的行业，不管数字化做的多好，一定都离不开人对你的服务。所以即便阿里做了一个无人酒店，但目前中国有五十万家酒店，能有多少酒店像阿里的这个无人酒店一样，有这么高的智能化投入？
或者反过来说，完全无人这件事对不对？消费者能不能这么快完成消费习惯的迁移？所以不管怎么讲，酒店在很长一段时间内依然是一个重度依赖人工的行业。
我们总结出了酒店行业存在的三大问题，作为产品经理，我们接下来就要开始对业务进行抽象了，整体我总结为以下三点：
第一、环节多，链条长，其实它对应的问题是导致协作成本居高不下。在协作的过程里，信息的传递有大量的损耗。如果协作效率不变，连锁化程度越高，人效就越来越低，管理半径也会随之下降。
第二、业务相对传统，这导致经营是没有办法被数字化的，很多的经营环节根本不在线上，完全没有办法拿到相应的数据，也没有办法通过持续性的迭代来优化效率。
所以很多酒店买了一大堆的系统，但依然解决不了实际的效率问题，主要的原因就是系统之间的数据并没有关联。可能一个数据的指标没有办法在经营的行为上产生对应，所以线上环节是完全没有办法基于一套数字化系统来解决的。
第三、重人工，重人工的行业都有一个通病，就是大量的重复性操作，每天做的事情，每年做的事情就是那些事情，反反复复不断在做。
现在已经根据这个行业的业务整理出了三大方向，我们来回顾一下刚刚的环节做了哪些事情？这其实就是一套去了解一个行业的方法：
首先，我们对行业进行了摸盘，先去了解这个行业里面的具体工作和所有的环节都是怎样的。这里我提醒一下，建议产品经理一定要到线下去，听和看绝对不是一回事，看和做完全又是两码事。
我当时在这个业务里作为产品部门的负责人，是轮岗了一遍所有的岗位。我入职的第一个月，基本没有在工位待，很多小伙伴不知道我是什么角色，以为我是部门来的新人，还认真的教我该怎么干。
我在输出这个之前，也跟起点合作过课程，我在课程的输出里反复提到一个词，叫做最小业务闭环。最小业务闭环指的其实就是一个组织里面最小化的一个经营场景的闭环，它不代表功能，而是纯粹的业务上的一个闭环。
如果你不去实际的感受，不去实际的做，不去实际的看，那这个业务的最小业务闭环是很难被拿捏准确的。当我们摸清了整个经营环节里的细节以后，我并没有马上着手开始做产品，而是站在更顶层去思考这些业务环节里面的薄弱环节到底在哪。
所以总结出了刚刚的三个痛点，有这三个痛点做归总，基本上我们产品工作也有了一定的基础，我们就开始去为这个产品体系做一套顶层架构。做To B 的产品，我认为并不是无数个功能一个一个的去解决具体问题，不是用一个功能去对应一个问题，而是要有一种产品架构感。
我认为To B 产品经理一定要有产品架构能力，这个产品的架构能力可以理解成是顶层设计能力。我们通过一整套的顶层设计能力来引导一个产品的规划和需求的排期节奏，不然一定会被一个又一个零散的需求消耗你的时间，直到最后你发现做了一堆功能，但是产品还是很薄，就是切的不够厚，所以一定要有一个顶层的整体设计架构。
准备工作做完了，我们现在对这个行业已经有充分的了解。接下来我们就来看酒店的数字化转型，这个数字化的系统我们到底要怎么做？
二、数字化系统要怎么做
我们先整理一下思路，整体的数字化分为三大节奏：
- 要对全部业务实现在线，因为只有在了线，才能在后续的数据各种维度做动作；
- 要找到里面的重复性动作在哪里；
- 我们的目标是要用数据驱动整个业务的一个迭代。
1. 全业务环节在线
首先一定要让所有的环节能够在一个系统中融入进来，不然你未来想做的任何动作都没有基础。所以我们的第一步就是要全业务环节在线，这里的全业务在线指的是与线下业务完全对应的一整套环节都能够被系统所承担。
在这个环节里面，我们大概可以分成角色、场景、动作，我们把这三个维度在一套泳道图里面完全的展示出来。然后再去看哪些角色所属的哪些功能，对应到了哪些业务链条里，他们又对应到了哪些产品的模块里。
这里我拿酒店举一个例子，第一个环节就是销售拓展部门拿下了一家酒店，这个时候就需要在酒店中能够录入合同以及相应的数据。所以在这个环节我们就需要对一个商户的管理或者合同的管理进行一定的产品量化。
接下来的环节是运营部门要开始经营酒店，对酒店进行包装和对接渠道的售卖，这些环节也需要完全完成线上化，所以我们需要一个运营系统，酒店行业的运营系统有一个专业的名词叫做PMS，它可以整合所有的渠道API，比如说携程、美团能做到携程来订单，自动关闭美团这间房的某段时间的库存，就不需要人工去互相关房了，这也是酒店系统最重要的一个板块。
行业里有很多独立做PMS的第三方公司，这里面我们的案例是一个连锁酒店品牌，所以我们对自己的这个PMS有更多的PMS以外其他环节的打通需求，就没有采用市场第三方的，因为我们有更多的个性化需求。
当运营有效果后，产生的订单就要进入到财务环节，财务要对每一笔的收入进行确认有没有到账，要把渠道的钱，比如携程的和系统内的订单做对比，然后还要跟公司公户上是否收到这笔钱做对比，来确认每一笔钱到账无误，然后再结给独立的门店，门店分配到所属酒店的业主和投资人相应的金额。
所以我们还要有一个财务和资产，甚至投资人看账单的板块。业务的在线化工作实际上就是对应了上面这张图，就是把一个个的业务完全的归总，然后在一个业务链条里面，通常是几个部门或者几个环节是联通的，所以我们把酒店加入进来，到运营到财务到财务可以结算这个环节，我们称之为最小业务闭环。
因为连这个环节你都不满足的话，你的系统大概率是用不起来的。商家不可能使用一个只能进订单不能结算的系统，也不可能使用一个完全只进行了一半数字化的系统。所以垂直行业的SaaS产品的MVP，它就一定不会太小，因为垂直行业的最小业务闭环本身就非常大。
我们完成了业务这些事后，我们解决了开始提到的第一个痛点就是环节多，链条长，我们已经用一套系统把它们全都串起来了，我们再来看下一步我们如何找到业务中的重复，工作有哪些？
2. 找到业务中的重复
3. 整合数据体系，推动实现智能化决策
4. 企业数字化的4个阶段
在接下来的部分，浩然老师为大家讲解了该如何找到业务中的重复，怎么整合数据体系来推动实现智能化决策以及企业数字化的4个阶段。
